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Capítulo 1 · Definir
La cirugía empieza
Ver el problema · Entender el flujo · Decidir y comprometerse
A las 3:17 de la mañana, en Silao, una pieza de noventa y dos pesos detiene la línea de asientos de Norvia Automotriz. Antes del amanecer, un supervisor de noche libera tres tarimas después de revisar diez piezas de mil cuatrocientas cuarenta. El corporativo da cinco meses. La planta empieza por lo más difícil: ver el problema sin elegir todavía al culpable.
Del jueves 22 de enero al miércoles 11 de febrero de 2026 — Silao, Guanajuato, y la línea 3 de Protek, San Luis Potosí

La trama
Jueves 22 de enero. En la estación once de Norvia, un operador golpea con un martillito de goma un soporte de riel de asiento que no entra. Jala el cordón. La línea se detiene cuarenta y tres minutos. La etiqueta de la caja dice PROTEK MANUFACTURA · SR-417 · 24 PZAS · 21-ENE, y nada más: nadie sabe de qué turno salió el material. Patricia Leal, la ingeniera de calidad de proveedores, llama a Protek; cae en buzones hasta dar con Armando Cisneros, el supervisor del turno 3, que a las 4:12 de la mañana, sin escantillón y a contraluz, decide pasar la décima pieza.
Esa misma mañana llega la Black Belt externa, Sofía Ríos, contratada por un gerente de planta con tres semanas en el puesto, Álvaro Medina. El director corporativo, José Luis Rivera, les deja un plazo: cinco meses para demostrar con datos que la línea 3 puede quedarse, o se traslada a la planta hermana de Querétaro. En la Sala Zeus aparece el primer número, 7.10 % de rechazo del turno de noche, y con él la primera tentación: Julio Sánchez, el gerente de Producción, ya tiene un culpable, y no es el único.
El equipo se obliga a ver antes de opinar. Camina la nave contando pasos, escucha a Norvia con treinta y siete papelitos amarillos, visita Silao para ver cómo se usa la pieza, le pone pesos al desperdicio con la contralora y descubre que el Pareto interno tiene una barra más alta que todas las demás y se llama «Otro». Entre tanto, dos practicantes de Ingeniería Industrial, Renata y Emilio, aprenden que el gemba no perdona las conclusiones hechas, y su maestro, el Ing. Leo, acepta ser mentor del proyecto con cuatro condiciones que nadie en el corporativo esperaba.
Definir termina con un Project Charter firmado en una compuerta tensa, con una meta que no es la que pedía el jefe, y con una foto que Karen Romero, la jefa de Calidad, manda a las once de la noche: un goniómetro sobre un bloque patrón de 90.00° que marca 90.6°. Todo lo medido hasta entonces, incluido el 1.6° que Protek le reportó a su cliente, se midió con ese instrumento. Y nadie apuntó nunca para qué lado se abría cada pieza.
Sin revelar el desenlace. Lo que pasa después se lee en el libro.
Las preguntas de Leo
Dos de las que cierran el capítulo. No tienen una sola respuesta correcta.
- El 7.10 % y el 8.3 % describen el mismo turno. ¿Cuál le llevarías al consejo y por qué? ¿Cuál es el número que todavía no existe?
- Si mañana te encargaran este proyecto, ¿cuál sería la primera pregunta que harías en el gemba? ¿Y a quién se la harías?
Cinco meses para demostrar con datos qué está fallando en la línea 3. ¿Qué número le van a llevar al consejo: el que le guste o el que puedan sostener cuando pregunten de dónde salió?
Herramientas y conceptos que aplica el lector
Cada una aparece cuando el problema la pide, y cada una tiene su hoja en el libro de Excel. Para qué sirvió en la historia, en una línea.
- Gemba walk y los 8 desperdiciosIr a donde ocurre el trabajo a observar hechos, no opiniones, y nombrar el desperdicio que la rutina volvió invisible.
- Diagrama de espaguetiDibujar el camino real de la pieza: 212 pasos la conforme, 81 más la que se retrabaja, 148 de ida y vuelta al goniómetro bajo llave.
- Voz del cliente y diagrama de afinidadReunir lo que dice Norvia con sus palabras, de todas las fuentes, y agruparlo hasta ver cinco necesidades reales.
- Modelo de KanoClasificar cada característica como obligatoria, unidimensional, atractiva o indiferente, sin decidir con la moda de todos juntos.
- Casa de la calidad (QFD)Cruzar lo que pide el cliente con lo que la planta controla y ver qué característica técnica pesa más.
- Costo de la mala calidad y caso de negocioTraducir el problema a pesos en cuatro categorías y construir escenarios que se puedan sostener ante Finanzas.
- Takt time, VSM y ley de LittleComparar el ritmo del cliente con el de la celda cuello de botella y convertir inventario en días de entrega.
- SIPOC, mapa de interesados y RACIPoner fronteras al proyecto, saber quién puede frenarlo y dejar una sola A por actividad.
- Pareto por frecuencia y por costoOrdenar las causas y descubrir que un Pareto cuya barra principal se llama «Otro» no sirve para priorizar.
- Árbol CTQ y Y = f(X)Bajar de la necesidad del cliente a una característica medible con especificación, y separar las X que no deben entrar al árbol.
- Carta de corridas, carta p e I-MRDistinguir la variación común de la causa especial y detectar un «pico» que en realidad es un falso positivo.
- PPM, DPMO, nivel sigma y RTYExpresar el desempeño sin inflar el sigma con oportunidades de defecto, y medir la fábrica oculta.
- Definición operacional y plan de recolecciónAcordar qué es el defecto, cómo se mide y quién lo mide antes de medir, con una condición: verificar el instrumento.
- Ishikawa, 5 porqués y confusión de variablesOrdenar veinticinco sospechas en seis espinas sin convertirlas en culpables.
- Matriz de priorización, A3 y acciones inmediatasDecidir por dónde empezar sin dejar que el método premie lo fácil.
- Registro de riesgos y FODA del proyectoEscribir lo que puede hacer fracasar al proyecto, con probabilidad, impacto y dueño.
- Project Charter y meta SMARTEl contrato del proyecto: 5W2H sin causas, la Y del negocio, la y crítica continua con signo y una meta al 22 de junio.
- Tollgate de DefinirLa compuerta donde el patrocinador decide si el proyecto avanza, y con qué condiciones.
Entregables y su libro de Excel
18 entregables con los datos del caso en Cap1_Soporte_Lector.xlsx y su rúbrica en Cap1_Rubrica_Lector.xlsx. La hoja Autoevaluacion verifica 181 datos duros sin mostrar la respuesta.
Entregables
- Estadística descriptiva y comparación de turnos
- Voz del cliente y diagrama de afinidad
- Modelo de Kano
- Casa de la calidad (QFD)
- Costo de la mala calidad y caso de negocio
- Gemba: los 8 desperdicios y el diagrama de espagueti
- SIPOC
- Interesados, RACI y plan de comunicación
- Mapa de flujo de valor (VSM)
- Pareto: cliente contra interno, frecuencia contra costo
- Árbol CTQ
- Línea base preliminar
- Definición operacional, prueba de criterio y plan de recolección
- Ishikawa, 5 porqués y confusión de variables
- Priorización, A3 y acciones inmediatas
- Registro de riesgos del proyecto y FODA
- Project Charter: problema, Y y meta SMART
- Reflexión: la fábrica oculta y la verdad organizacional
Hojas del libro de Excel
01Datos NC Turnos02Resumen Estadistico03VOC Papelitos04Kano Respuestas05QFD06COPQ07Pareto08SIPOC09Interesados RACI10VSM11Gemba Espagueti12Arbol CTQ Y13Linea Base14RTY15Libreta Armando16Prueba Criterio17Ishikawa18Matriz Priorizacion19Riesgos FODA20Project Charter21Plan Datos22Herramientas Fase23Area de Trabajo24Bibliografia
Además: 00_Portada, Autoevaluacion, Decisiones y Graficas. Los archivos se descargan desde la edición digital.
«Lo primero que entrega un diagnóstico es la lista de lo que no sabías.»— Sofía Ríos, día 21 del Proyecto Protek